瀚亚投信近年体质持续优化，除了成为集团在大中华区域的内核营运据点外，在绩效及基金奖上也屡获佳音。而一家公司的向上推进，除了需要总舵手之外，幕后还有更多人才与团队携手前行。瀚亚投信行销长暨法人高资业务长郑立元也是重要推手之一，他不仅是掌管行销、产品，也同时管理法人及高资产业务单位。
充分授权 尊重专才
郑立元从产品策略出身，自2018年起开始管理法人业务团队，2019年扩及至高资产业务团队，其后在2023年再延伸至产品行销，让他可将过去累积的经验，充分结合并实践在当前多元的岗位。
身兼多职的他认为，日常工作最重要的课题就是优先级的设置，「事情永远做不完，但优先级设置可协助团队聚焦在关键任务，创造最大的影响力；此外，心态上必须保持动态调整，滚动式修正，可确保产品行销团队能最有效地协助业务团队回应市场动态，捕捉业务机会。」
业务团队的管理重视纪律，在确认目标、发展运行计划后，需要业务同仁充分落实，一步步往前迈进；相较于结果，郑立元更聚焦于运行过程，而每次任务结束，都和同仁一同反思，做为下一次项目优化的基础。
而管理产品和行销部门则是截然不同，每个项目的运行都须倚赖独特性与创意，因此在管理上，给予同仁很多空间、自由度并充分授权；充分讨论但尊重专才，团队才能有空间发挥创意，因此瀚亚投信的产品行销团队各个成员背景分散却能各展所长。此外，有计划地让同仁转换工作内容、轮调职务也能增加同仁不同的视角，进而产出更好的成果。
许多企业常见业务与产品行销单位意见相左、剑拔弩张而产生不必要的内耗，郑立元的解方则是以同理心充分沟通。因具备不同背景，他会和产品行销部门说明为何业务单位会有这样的要求，同时也让业务单位知道产品行销部门运行上的限制，借此一步步提升彼此的理解与互信，成为One Team。
郑立元接任行销长后，沟通就是他初期的工作重点，而相较于大型跨部会议，他更重视一对一、面对面的沟通，更能创建互信。
在地优势 精准投资
此外，他特别强调「保持敏捷」。业务团队需要眼观四面、耳听八方，以因应外在的市场的快速变动；奠基在前述的沟通、互信基础上，当业务单位需要快速回应市场时，产品行销单位才能正向看待，进而动态调整资源，协助业务团队捕捉市场机会。
创新是企业竞争的重要关键，但郑立元认为除了创新，内部管理的效率是关键。「保持敏捷」也体现在各类任务上，他鼓励同仁快速产出初版→团队给予回馈→修正第二版→再给予回馈的工作模式，避免花长时间单独完成一个完美提案。郑立元指出，他其中一个重要责任是把团队的性能调整到最好，风大的时候，可以乘风而行。
瀚亚投资是一家跨国资产管理集团，若行销产品面有重要调整，皆须经过国外决策单位的层层同意，但市场的机会不等人。郑立元过去曾任产品与幕僚团队的主管，有丰富与海外沟通、协助CEO制定策略等经验，使他可以快速集结资源，取得支持。
对于未来产品规划的方向，郑立元表示，新产品必须符合投资逻辑及市场需求，在资产配置的「经典策略」上发展特色，避免「为差异化而差异化」，这样的新产品无法长久。
例如，身为亚洲专家的瀚亚投资，在亚洲的布局相当广泛，在11个亚洲国家有办公室，其中在十个国家自设研投部门；在产品的发展、设计上，善用在地化团队的优势及资源，让投资视角更加精准，并与同业间做出一定程度的区隔。
「互信沟通、保持敏捷」是同时管理法人与高资产业务、产品及行销策略团队的郑立元，能同时身兼多职的二大管理哲学。
