这是“我们这三年”系列专题的第一篇文章。疫情三年，各行各业都受到不同程度的影响，个体命运也在其中起起伏伏。我们希望通过故事分享，回望这五味杂陈的三年，找到重新出发的勇气和希望。
徐海涛是上海一家外贸公司的创始人，公司主营包装机，主要面对国外客户。经过多年打拼，他打入了内包装袋机械细分市场的第一梯队。但三年疫情，让这家拥有近80名员工的十年老厂险些破产。
“我们出不去，客户进不来”“没法上门给客户安装调试”“没法参展拓展新客户”“国际运费暴涨”……这一切的结果都指向了“订单减少、客户流失”。
对这家身处上海的外贸工厂来说，这三年是寒冬，今年春夏上海的疫情，则是寒冬中的极寒时刻。上海封控期间，徐海涛带领部分员工，在工厂整整住了两个月，不仅要继续承受前面那些影响，还经历了“物流中断”“生产停摆、无法交付”“客户频频退单”的困局。
为了不躺平，这家工厂采取了各种自救办法，但都收效甚微。
2020年2月，上海市嘉定区某公司口罩生产车间工人赶制口罩。
以下是徐海涛的口述：
如果不是2020年初，发了笔“国难财”；如果上海再多封一两个月；如果住厂期间，公司里出现一例阳性……我的公司就彻底破产了，那我肯定没心情在这里跟大家讲故事。
出不去，也进不来
2020年初，大家都疯抢口罩。一二月份，一罩难求，但能想到做口罩的人还不多，转型做口罩机的就更少了。
到3月，国内疫情已经控制住了，国外开始大面积爆发。国外不是要用N95口罩嘛，当时大家都认为这是一波好行情。大量资本开始涌入进来。很多工厂，不管以前做啥的都开始改做N95口罩，这就需要大批量采购N95口罩机，我们的机会就来了。
口罩机跟包装机属于同行业，但包装机比它高端，所以我们转型很好转，做口罩机的大部分都是我们做包装机的跨过去的。
我们3月初开始做口罩机，4月20日开始交付，到5月5日，所有订单都已交付完成。等到5月口罩卖不动的时候，我们的单子已全部交付。那个时候，我每天接电话接到凌晨三点。谈的是上亿的生意，上千万都少了。口罩机的流水和利润都特别高，这让公司资金流一下子就上了个大台阶。
这一时期，跟口罩相关的生意，总有点发“国难财”的感觉，但如果不是这笔“国难财”，我的公司真撑不过这三年寒冬。即便发了这笔财，也还是差点死掉。
口罩机忙完，到2020年的六七月份，我们就专下心来做自己的主业，也开始直面疫情给外贸业带来的巨大影响。
整个疫情三年，我觉得最大的影响。就是上门安装难。包装机属于大型机械，必须上门给客户安装调试好。不然，客户没法用。疫情前，我们每年要派工程师出国十多趟，去给客户安装调试做售后服务。疫情一来，这就成了头等难题。2021，我曾两次冒险派工程师出国去客户厂里安装。
其中一位工程师去的是委内瑞拉，出国安装调试一趟，前后折腾5个月才回国。等到解除隔离，半年就没了。而且半年在国外，没法照顾家庭，一回来他爱人就要跟他离婚。我又是道歉，又是请他爱人吃饭，想了各种办法才把他挽留住。
这样一来，大家都不愿意出国，一是怕感染，二是怕回国麻烦，因此，整个2021年，很多客户都因为我们没法上门安装调试，转而付出哪怕是3倍甚至5倍的价格买国外的设备。
除了我们人出不去，想把货物运出去也变难了。疫情前，大概一两万元人民币，就能把一个集装箱发到美国。而这个费用这三年一路飙升，到2020年底，就涨到15万人民币，接近10倍的涨幅。而我们一个货柜的货值都不会超过15万，运费跟货值一样高了，很多客户不愿意额外支付这些费用，纷纷转向越南或者其他国家。
疫情前，我们每年销售要出国十几趟，拜访客户，或者参展拓展新客户。这三年，我们没法出去，客户也没法进来。这一来，客群关系就很难维护，我们也没法拓展新客户。
为了解决这个问题，我们开通了直播，带客户视频看厂，但效果不佳。
住进工厂闭环俩月，
却没产出一台机器
如果说这三年疫情是寒冬，那么，今年春夏上海疫情封控期间，则是寒冬中的极寒时刻。
今年3月23－24日，我们所在的奉贤区疫情还不严重，但我已经嗅到了不好的味道。赶紧组织管理层开会商量，如果厂子被封，我们怎么办？商量的结果是：从各个部门抽取精锐力量，组成“先锋队”，吃住在厂里，实现闭环生产。然后，联系一家餐饮公司给我们供应盒饭。27号晚上9点多，我刷新闻，听到奉贤可能也要封，马上就启动了这个方案。一个半小时后，算上我，30个人就已经带着被褥、换洗衣服和方便面等物品住进厂里了。果然，28号凌晨五点，浦东开始封闭，所有人都不能动了。而我们，已经开始闭环生产了。
上海封控期间，徐海涛和部分员工在工厂办公室整整打了两个月地铺。
刚闭环生产了一天，园区领导就跑到车间，不让我们开工。我们只能应付着，他们来了就停工，走了再偷着复工。第三次，园区直接下指令了：“你是打算对抗到直接进黑名单？以后不想在这呆了？”我各种能打的电话都打了，能找的关系都找了，结果依然是：疫情严峻，必须停工。
直到5月6日，我们终于拿到了复工证。到18号时，复工人数已达到27人，但实际产能，只有机加工的12个人，再加上两个设计师能够干活。
其他人，尤其是装配生产端的，根本没法工作，只能零零星星做些调试之类的活儿，主要是没有零件。从3月25号，到4月25号，没有一个零件进厂。除了上游供应商无法生产外，还有另一个原因：物流中断，导致能生产的厂家和外移的供应商没法把货运进上海、送到厂里。
直到5月18日，才进来了部分零件，但还不够装一台机器。每个供应商都掉链子，不是停工，就是发不出货，要么停在路上，要么被困在物流仓库……我每天醒来，收到的信息都是“物流根本调动不起来，就只能延迟交货。”最终，这批货一直拖到7月底才陆续交付。
最后，欠客户的30多台机器里面，有一两台是封控前差不多就装好了，能调试的状态。其余的，我们闭环两个月，也硬是一台都没装出来。
疫情期间，上海有三门生意最赚钱：一是卖食品的，二是卖通行证的，三是做物流的。我算了这样一笔账：上海今年疫情之前，我们从松江拉个货到奉贤，只需要100块钱的运费。而疫情之后，最高时涨到了2000。以前1000块钱，甚至八九百，就能从昆山拉个大货拉价值2000块钱的零件到厂里来，4月中旬，他开口就问你要1万5。
这一问题在4月底有所缓解，4月26号，上海发放首批重点物资运输车辆通行证。我们也在5月6号，拿到了通行证。不过，这个缓解也就是：以前你花一百块钱的运费，4月底之前，要花两千块，4月底花一千，5月6日过后花五百。
2020年2月4日，四川泸州一家药店外张贴着“口罩无货”的告示。
客户流失了一大片
今年3月，我们做了一个“百团大战”的活动，冲了一波销量，大部分是外贸单。即便如此，我们第一季度的业绩依然是腰斩的，销售达成率（实际完成金额/销售目标金额）只有50%，算上内贸的话，只有20%。
3月底4月初，有些客户还找我们下单，大家当时还不知道疫情怎么发展，觉得上海还挺好的。后面疫情越来越严重，到了4月6号，继续分区封控的新闻一引爆，客户就不下单了，因为下单完全没保障，我们也不敢跟客户签合同。4月7号，我们接到了第一季度最后一个单子。这以后，接连挂单，挂单，直接掉到谷底。
我们也要对客户负责，接了这个单子，就必须交付。交付不了，就很要命。没法复工，产值也没法出去。
我们的订单有阿里巴巴走信保的，有走信用证的，必须按时交货。疫情在国际上不是不可抗力，因为世贸组织不认为它是不可抗力。这些走信用证的大规模退货，走阿里巴巴信保订单的全部退货。客户只要点一个按钮，你就一分钱都拿不到。有些客户还跟你商量，有些客户啥也不说直接退货。
我们的正常交货期一般在两个月，收到定金后，两个月做好，收到尾款后就可以发货了。住工厂的两个月里，我们就发过一次货，发到美国的。这是我们的一个经销商大客户，设备我们给他装好后，他3月验完货付完尾款，我们就被封了，完全没法发货。后来，我们只能安排工人偷偷进入园区发货，尽管如此，这个客户我们还是损失掉了，他已经不跟我们做生意了。
为了维持老客户，我们采用了赔偿客户部分金额等措施。我们甚至跟客户说，请给我们一些时间，我们来空运，空运费我们出。连海运费都跟设备价格相当，更别提天价的空运费了。我们不图这个单子挣钱，只希望能把老客户维持住，希望亏损不要再扩大。
在商业竞争里，有一个排他原则：如果这个单子是老客户，我们能够拿下来，哪怕利润再低，都不会让对手去介入，这是最优的。我打个不好的比方：这就跟婚姻一样，你最好让你的伴侣这辈子就你这一个伴侣，脾气再差你都忍着，基本都能磨合好。一旦他（她）出轨了，你想把他（她）拉回来，就很难。
费了这么多劲，我们还是流失了不少客户。既然外贸不好做，那转内贸行不行？是个办法，我们也在做，但哪有那么容易呢？
我们的基因还是做外贸，疫情前，我们90%以上的业务都是外贸业务。这跟我理工直男的性格有很大很关系。我们这个行业，外贸和内贸的商业逻辑区别很大：外贸，客户更看中产品质量，更注重你对解决方式的呈现，我下你一单是因为你的方案特别好、特别打动我；而内贸，更注重对关系的维系维护。我们中国是个人情社会，很多时候，生意能做成，靠的是“咱哥俩好，我信得过你，所以我把单子给你”。而学物理搞技术出身的我，最擅长的就是提升产品质量，最不会的就是搞人际关系。我这样的性格注定做不好内贸。
这三年下来，我们不断在拓展内贸，但外贸：内贸的比例也只调到了6:4。在疫情前，这个比例是9:1。而且，封控期间，内贸销售更是彻底断崖。因为客户都知道上海闹疫情，就直接不下上海的单了。
2020年2月，石家庄，某企业员工对口罩机进行调试。
生死存亡关头，
我做好了破产的打算
包装机械和汽车制造工业十分类似，对零件的依赖度、包括设备和工艺都很相似。但这三年，包装机械工业比汽车工业更惨。
汽车工业的零件库存一般在三四周，而包装机械工业却只有一两周的零件库存。而在包装机械工业，上海的复工政策是越小的企业越排后，一般越是上游企业规模就越小。上游供应商不复工，我们复工了也基本等于停产，所以，上游供应商6月初复工，6月底，我的零件供应才恢复正常。
除了产业链，资金流对于企业来说也是致命的。3月28日，我们认为这个影响最多只是一个星期，当时很乐观，觉得4天就好了，最多就是8天，认为这个影响是小量级的。我们每月15号付工资，4月15号工资一付完，我就发觉风声明显不对、疫情不断恶化，我发觉这波疫情不是普通危机，而是一个关系到公司生死存亡的致命危机。所以，从4月18号，我们就开始收缩现金流，付款全部强行卡断，保资金流；并且开始外移供应链。然后，天天开会讨论，员工工资怎么发？社保怎么交？到5月，我就已经做好了公司破产的准备。
这些在我看来，都不是最致命的。当时，最致命的一锤是，如果有员工在厂里出现阳性怎么办？因为那时候，公司只要一人阳，我们所有人都会被拉走。万幸的是，这个问题没有出现。
全国都放开了，
但我还没度过危机
住工厂整整两个月，5月26号，奉贤区彻底复工，我们也拿到了复工批文。但这并不意味着所有员工就能立马返岗，有些员工小区被封了，还有些不能跨区上班。到6月初，上海全面解封，我们的大部分员工才陆续到位。
一回来，几乎所有人都开始了马不停蹄地加班。封控到五月，公司已经很艰难了，我和主管起初商量着发一半工资。到最后关头，我反悔了。我想到了几个尽心尽力的年轻员工，他们还要给孩子买奶粉，而他们的家属又不上班。如果我按这个方案发工资，那他们连孩子的奶粉钱都付不起。想到这，我又赶紧给主管打电话，所有员工，无论封控期间来没来公司、干不干得了活，都一分不少地发全勤工资。没来的人，按调休处理，后期加班；到厂里也没法工作的，就算全勤。复工后，我跟员工说：“疫情期间，公司不吝啬钱。现在，我希望大家不吝啬力气，多出力，不要计较加班的事。”我的员工很给力，整个六七月，大部分人每天都加班到八九点，遇到特别赶的项目，少量员工偶尔会加班到凌晨一两点。
但我们的上游——零件供应商，一直到7月初才恢复供货。物流恢复得就更晚，直到8月，物流才彻底恢复正常。这样就导致我们即便天天加班，也一直到6月底才把欠的那30多台机器顺完，7月才陆续交货。
7月初，徐海涛的工厂陆续开始发货，这是员工在烈日下打箱装车。
到9月底，我一看数据，就很恐慌，甚至后悔封控期间给员工发了全额工资，因为这对现金流的影响比较大。而企业的死亡，最快的方式就是现金流断裂。现金流一断裂，就会拉垮企业的所有东西。为了应对危机，我都开始做裁员方案了。不过还好，到目前我还一个员工都没裁。
十月开始，我们在销售策略上做了很多调整，逐步赶了一些单子，稍稍好转了一些，十一月也还可以。但这并不意味着我就度过了危机，甚至，最近这两个月，我们的现金流始终在危险边缘徘徊。疫情一开始，我就算出了一个现金流警戒线，有个底线，不能低于这个数字。但最近这几个月，我的现金流时不时就会掉到这个数下面去。最近，每个月我都有那么几天睡不着，就因为现金流不断在警戒线上挣扎，目前还处于一个低位。
现在，我还不敢说缓过来劲来了。这几天，我统计了一下，年前我们还要发31台设备，其中20多台都是外贸单。如果这31台都能顺利交货，就算熬过了疫情这一劫。如果交不了，就还没度过去。眼前，我们还想再冲一波。
10月份，我就已经做好了计划：无论放不放开，明年二三月份，我都要带着销售和售后出国去跑两个月。销售去拜访拜访老客户，去参展拓展一些新客户，把流失掉的客户再争取争取。售后要去把客户的设备给安装调试好。至于今年嘛，亏损是必然的，能够活着就不错了。
