No menu items!

    年入50亿!靠“山寨”上位的中国ZARA越抄越火

    中国的快时尚,终于翻身了。

    最近国民快时尚品牌 URBAN REVIVO(下称 “UR”)被监管部门处罚的消息登上热搜,一件成本 91 元的衣服被卖到了 369元,因以次充好被罚了两万多。

    结果本该是人人喊打的质量问题,却被网友认为是 ” 反向营销 “,很多人在相关话题留言:成本 91 元才卖 300 多,还经常打折,UR真是太良心了。

    相比之下,比 UR 更有钱和逼格的国际快时尚品牌却被狠狠打脸。

    FOREVER21、Topshop 等品牌退出中国,ZARA、H&M、GAP 大面积关店,GAP还因为撤店清仓时人气稀薄,把灭火器都贴上了销售标签,15 元一个。

    没有对比就没有伤害,UR 是怎么拿捏住挑剔的中国消费者的?

    ZARA 的 ” 中国学徒 “:

    会计变裁缝,年入 50 亿

    总被拿来跟国际大牌对比的 UR,最开始就是个一穷二白的小服装店。

    它一没有资本撑腰,砸钱砸不起;第二创始人原本就是个会计,开服装店凭的就是年轻时的一腔热血,经验一点都没有,挣得就是辛苦钱。

    1998 年,UR 创始人李明光,在广州白云区景泰街以每月 2500 元的价格租了一个档口卖衣服。

    那时他旁边的档口都是一周或者一个月上一次新货,李明光却每天早上去进这一天要卖的货,每款只拿一两件,还跟顾客一对一沟通。

    卖服装是体验型生意,李明光虽然累却积累了不错的口碑,很快他就把自己的小服装店开成了一个热门买手店,净利润超50%,三年攒了上百万。

    这段经历也让李明光认识到服装行业的利润有多么可观,然而想赚大钱,还是必须要有自己的品牌。

    2003 年,李明光第一次在日本六本木见到 ZARA,一件衣服也就四五百元,却凭着超高的时尚度,把门店开到了阿玛尼的旁边。

    日本银座六丁目

    为了搞清 ZARA 的套路,李明光一口气买了五大袋 ZARA 衣服回去研究,一度让同行的人以为他捡了什么大便宜。

    2006 年,李明光开创了 UR,目标就是做 ” 中国 ZARA”。

    ZARA 会抄,UR 把 ZARA 当师傅,却比师傅更会抄:ZARA 抄大牌的款式,UR 抄 ZARA的速度和高大上的门店设计。

    UR 广州正佳广场店

    从一开始 UR 就做大店,门店全是 800 平米起步,动辄开出两三层,而且每一家门店的风格还不一样。

    比如,面积最大的广州 ” 广晟旗舰店 “,3 层共 4600 平方米,比上海静安寺的宜家城市店还多 1500平,融入了很多科技、艺术元素,甚至还有岭南文化展示区。

    UR 广晟旗舰店著名的长走廊

    在上新速度上,传统服装企业,大多春装上市时开始设计冬装,设计跟着季节走,产品难免与潮流脱节,库存压力大。

    ZARA 从设计到上架只要两周,UR 一点不示弱,也能一周上新两次。

    UR 是做需求导向,常年保持高频率市场调研,设计师拿着调研反馈打版做款式,火速设计后秘密发货给工厂,因为量少,从设计到上架只要 12天,一年研发款式不低于 12000 款。

    UR 的第一家门店开业,首个月营收 43 万,到第三个月就翻倍到了 90 万。

    女性买衣服,有很大一部分是冲动消费,上新迅速快的 UR 让这些顾客很上头。

    不到 10 年,UR 首店的年营收就飙到近 9000万元,它还在北京三里屯、上海淮海中路、广东天河路等一线城市著名地标亮相,目前全国拥有超过 350 家门店,一年营收超 50亿元。

    快时尚的 ” 歪风邪气 “

    被 UR 治好了

    时尚品牌的命脉,就是衣服的款式,因此速度是催化剂,ZARA、H&M 成功的本质都是靠款式。

    但这些大牌为了快,带起产品同质化的歪风邪气,质量也越来越差。

    作为 ZARA 的 ” 中国学徒 “,UR 一不学 ZARA 抄大牌同款,二不学它超高定价,而是把重心放在设计上。

    李明光从学生时代起就痴迷时尚设计,他说:” 我认为服装行业的本质就是时尚,你抓住时尚,就永远有生命力。”

    成立 UR 后,他对时尚更加变态级的痴迷,不仅自己当设计总监天天自虐,还要求公司高管都要懂时尚。为此他每天早起第一件工作就是研究LV、GUCCI 等品牌的设计动态,然后发到公司群里供大家学习。

    光靠纸上谈兵自然无法做出好产品,李明光还很喜欢参加国外的面料展,跟买手团队一起逛街,跟不同的品牌学习设计。

    如果陪女人逛街是一般难度,陪李明光逛街就是地狱级,他每次逛街都要 12个小时起步,从商场开门逛到关门,除了吃饭以外,所有时间都在路上走。

    为了方便在时尚前线立稳脚跟,UR 还在伦敦建立了自己的设计中心。

    UR 的设计团队有 500人,其中分成无数个专题小组,比如一个专门做面料印花的小组,每天只负责设计高辨识度的印花,印花的形状、大小、色彩、密度都是他们的专业课。

    UR 伦敦旗舰店揭幕剪彩

    如此来看,UR 的设计成本不可能太低,至少要高过 ZARA 这样的品牌。那它是怎么把价格压到比 ZARA 更低?

    因为 UR 真看不上其他品牌互相抄袭,它自己搞了一整套供应链系统,自己设计衣服自己卖。

    开始时 UR 在广州有自己的工厂,还在广东周边的浙江、苏州等地开发了 200多家原料供应商,把研发设计到生产销售的整个供应链都打通了。

    后来 UR 虽然卖掉了工厂,却保持着和供应链商每一个环节的紧密联系。

    UR有一套专门的数字系统,门店销量能以数据形式上传给设计部门,什么颜色、价位的产品好卖,哪种裤型、面料受欢迎,都是指导设计的重要依据。

    最狠的一次,UR 提前一年就把巴黎时装周的春夏爆款面料,用在了自己的 2017 年春夏季产品上。

    设计都是数据驱动,销售不压货,仓储基本不花钱,还去掉了所有中间商,UR 的成本自然是最低。

    没有国际滤镜的 UR,

    怎么 ” 干翻 ” 洋对手?

    2006 年后是快时尚的黄金年代,ZARA 如日中天、H&M 刚进入中国用高性价比快速崛起,UR显然没有那么强的竞争力。

    甚至在营销上,UR 也只花了 500 万,影响力连一般的本土品牌都不如。

    但神奇的是,到 2011 年 UR 只用 10 家门店就收获 1.8 亿元营收,5 年后它的门店数扩张了 15 倍,到如今营收高达50 亿元。

    UR 曼谷旗舰店

    UR 的成功靠的是目标导向的运营方法。

    创始人李明光对 UR 有几个要求,第一就是变态级的门店体验。

    对于主打线下的品牌,体验往往是用钱烧出来的,UR 也是如此。

    它开一家门店平均投入 600 万,因为面积大,一个店就要 40 名全职服务员,每年的电费和人员成本都是天文数字。

    UR 的员工最怕李明光巡店,因为他经常进入一个店铺就能挑出装修上的三四十个问题,解决这些问题就只能返工重做,最狠的一次,门店前期投入200 万,全打了水漂。

    但这些都是为了保证用户体验,UR在最难的时候也没有降低门店服务标准,且每年都会选不同门店做特装,广州正佳广场就曾把巨大号的大卫雕塑搬到了店里。

    早期的烧钱让 UR 经历过严重的资金链紧张,有合作伙伴为了帮它渡过难关,一口气就借给它几千万。

    缺钱的问题其实很好解决,只要开放加盟就行。但 UR 对加盟也谨小慎微。

    第一家加盟店是厦门的一家物业主动找上门来的,经过几轮商谈,对方主动提出免去所有租金和装修款,并要缴纳 200万保障金,这才让门店顺利开张。

    装修中的 UR

    为了保证加盟店的成功率,UR 成立了专门的网络规划团队,专门研究如何开店。

    他们调查各城市的 GDP 与人口排名、核心城区 20-40岁人口比例、大专以上比例等等数据,为的就是把店开到最需要的城市,最热门的位置最后让每一家店都能赚钱。

    UR 的产品体验也要符合中国人需求。

    一般的国际快时尚,因起源于西方,最大特点是码数偏大,男装肩膀太宽,裙装下摆太长,多数人到店试穿都要选大两个码,被很多粉丝称为 “大码福音 “。

    这种特点甚至影响到了很多国内品牌,比如拉夏贝尔就刻意把衣服做大,想以此跟国际快时尚靠拢。

    但 UR从一开始就照顾到亚洲人的身材和肤色,产品设计更适合中国人身体线条,多数顾客不会有找不到合适尺码的情况,门店体验也比西方快时尚好很多。

    UR 虽然在产品设计上想尽办法满足消费者需求,但产品质量依然是它的经营重点。

    为了快而损失品质,这是快时尚品牌的通病。在 2016 年的一次抽检中,多家快时尚品牌的 3 万件商品被查出不合格,H&M等品牌常年在中国质量黑榜上占有一席之地。

    这次 UR 被罚正是一个教训:快时尚行业已经走过速度比拼,进入质量比拼阶段,要想守住国民快时尚的地位,就必须死磕品质。

    高颜值可以吸引消费者买单,会不会复购,看的就是质量。

    希望 UR 不要走上 ZARA 们的老路。

    0 - 0

    Thank You For Your Vote!

    Sorry You have Already Voted!

    热点

    发表评论